MERE: Το δύσκολο στοίχημα στην Ελλάδα και το «αναγκαστικό» λουκέτο

Με οριστικό λουκέτο μοιάζει πλέον η αναστολή λειτουργίας της αλυσίδας σούπερ μάρκετ hard discount MERE στην Ελλάδα, καθώς οι τελευταίες εξελίξεις που συνδέονται με τις κυρώσεις της ΕΕ προς τη Ρωσία φαίνεται να αφήνουν ελάχιστα περιθώρια επανεκκίνησης. Η MERE ήρθε στη χώρα εν μέσω πανδημίας, με ένα φιλόδοξο πλάνο ανάπτυξης και στόχο να αλλάξει τους κανόνες του φθηνού καλαθιού. Ωστόσο, σχεδόν έξι χρόνια μετά την έναρξη δραστηριότητας από την Torg Hellas, το δίκτυο έμεινε καθηλωμένο σε μόλις 11 καταστήματα, πολύ μακριά από τον αρχικό σχεδιασμό για 80 σημεία.

Η αιτία που «κλείδωσε» την κατάσταση ήταν η ένταξη του Σεργκέι Σνάιντερ —συνιδρυτή της Svetofor, μητρικής της Torg Hellas— στο 21ο πακέτο κυρώσεων της Ευρωπαϊκής Ένωσης. Η εξέλιξη αυτή οδήγησε την εταιρεία να κατεβάσει ρολά στα 11 καταστήματά της, αφήνοντας στον αέρα περίπου 170 εργαζόμενους, οι οποίοι βρίσκονται πλέον σε καθεστώς έντονης αβεβαιότητας.

MERE: Το δύσκολο στοίχημα στην Ελλάδα

Η είσοδος της MERE στην ελληνική αγορά είχε χαρακτηριστεί εξαρχής «στοίχημα» από ανθρώπους του κλάδου. Όχι μόνο επειδή επρόκειτο για μια αλυσίδα με διαφορετική κουλτούρα και προέλευση, αλλά κυρίως επειδή η ελληνική αγορά σούπερ μάρκετ είναι ώριμη, ιδιαίτερα ανταγωνιστική και απαιτητική. Η εμπειρία έχει δείξει ότι ακόμη και ισχυρά ονόματα δυσκολεύτηκαν ή απέτυχαν: Aldi, Dia, Plus, αλλά και η Carrefour, η οποία επανατοποθετήθηκε στην Ελλάδα πριν από τέσσερα χρόνια μέσω της AVE του Νίκου Βαρδινογιάννη και πλέον μεταβάλλει στρατηγική, στρεφόμενη πιο έντονα στο μοντέλο franchise.

Η MERE, από την πλευρά της, προετοίμαζε την είσοδό της ήδη από το δεύτερο lockdown, το φθινόπωρο του 2020. Το αρχικό business plan μιλούσε για γρήγορη ανάπτυξη ενός εκτεταμένου δικτύου hard discount καταστημάτων, με χαμηλές τιμές και «λιτό» μοντέλο λειτουργίας, το οποίο βασίζεται σε περιορισμένο κόστος, απλές υποδομές και ισχυρή πίεση στην τιμολόγηση.

Γιατί το μοντέλο hard discount της MERE δεν «κούμπωσε» εύκολα

Το hard discount μοντέλο της MERE προϋπέθετε ένα χαρτοφυλάκιο προϊόντων με έντονη παρουσία non-branded επιλογών και προϊόντων ιδιωτικής ετικέτας. Στη θεωρία, αυτό μπορεί να οδηγήσει σε ιδιαίτερα χαμηλές τιμές. Στην πράξη, όμως, η εφαρμογή του στην Ελλάδα αποδείχθηκε δύσκολη για δύο βασικούς λόγους.

Πρώτον, η περίοδος κατά την οποία προσπάθησε να αναπτυχθεί η MERE συνέπεσε με διαδοχικές κρίσεις που έπληξαν την εφοδιαστική αλυσίδα: πανδημία, αυξήσεις κόστους μεταφορών, ανατιμήσεις πρώτων υλών, ενεργειακή κρίση. Η ομαλή τροφοδοσία, ειδικά για έναν παίκτη που στηρίζεται σε συγκεκριμένο μοντέλο χαμηλού κόστους, γίνεται τότε πιο περίπλοκη και πιο ακριβή.

Δεύτερον, υπήρχε το ζήτημα της εμπιστοσύνης. Σε μια αγορά όπου οι καταναλωτές έχουν μάθει να συγκρίνουν όχι μόνο τιμές αλλά και πιστοποιήσεις, προέλευση, ποιοτικά στάνταρ, η «αποδοχή» προϊόντων χωρίς ισχυρή αναγνωρισιμότητα είναι πιο δύσκολη. Οι καθιερωμένοι παίκτες του κλάδου επενδύουν διαχρονικά στη διασφάλιση ποιότητας και επικοινωνούν με ευκολία σχετικές πιστοποιήσεις, κάτι που ενισχύεται και από το γεγονός ότι πολλές έδρες και δομές τους βρίσκονται εντός ΕΕ. Χαρακτηριστικό παράδειγμα αποτελεί η Lidl Ελλάς, θυγατρική γερμανικής πολυεθνικής, με ισχυρή εμπειρία στο hard discount και πολύ καλά «δεμένη» αλυσίδα προμηθειών.

Μέσα σε αυτό το πλαίσιο, η MERE κινήθηκε με αργούς ρυθμούς, δεν έπιασε τους στόχους επέκτασης και, σύμφωνα με εκτιμήσεις της αγοράς, ο τζίρος της κινήθηκε γύρω στα 12 εκατ. ευρώ — ποσό μικρό για τα δεδομένα ενός σχεδίου πανελλαδικής ανάπτυξης.

Οι συνέπειες του λουκέτου και η πίεση για προστασία των εργαζομένων

Η απόφαση να κλείσουν τα 11 καταστήματα δεν επηρεάζει μόνο τους πελάτες που είχαν ενσωματώσει τη MERE στις επιλογές τους, αλλά κυρίως τους περίπου 170 εργαζομένους. Το Εργατικό Κέντρο Πέλλας ζήτησε παρέμβαση από την Πολιτεία, ώστε να διασφαλιστούν οι θέσεις εργασίας και να υπάρξει στήριξη για όσους βρίσκονται ξαφνικά αντιμέτωποι με την απώλεια εισοδήματος.

Παράλληλα, ανάλογα δυσμενείς επιπτώσεις καταγράφονται και σε άλλες αγορές όπου η MERE είχε αναπτύξει παρουσία, όπως στη Λετονία και στη Λιθουανία, καθώς οι κυρώσεις δημιουργούν αλυσιδωτές πιέσεις στη λειτουργία και στη χρηματοοικονομική «ορατότητα» εταιρειών που σχετίζονται με πρόσωπα ή οντότητες στη λίστα περιοριστικών μέτρων.

Ποιος είναι ο Σεργκέι Σνάιντερ και γιατί μπήκε στο στόχαστρο της ΕΕ

Ο Σεργκέι Σνάιντερ είναι Ρώσος δισεκατομμυριούχος επιχειρηματίας, συνιδρυτής και συνιδιοκτήτης του ομίλου Svetofor, ο οποίος διαχειρίζεται πάνω από 2.200 εκπτωτικά καταστήματα στη Ρωσία και εκτός αυτής, με εμπορικά σήματα όπως Svetofor, Mere και MyPrice. Στην οικογενειακή επιχείρηση συμμετέχουν επίσης η μητέρα του, Βαλεντίνα, και ο αδελφός του, Αντρέι. Η εταιρική δομή εμφανίζεται κατακερματισμένη μέσω εκατοντάδων εταιρειών περιορισμένης ευθύνης, κάτω από την «ομπρέλα» του Torgservice Group of Companies.

Σύμφωνα με την Ευρωπαϊκή Ένωση, η επιχειρηματική δραστηριότητα του ομίλου σε κατεχόμενα ουκρανικά εδάφη, όπως η Κριμαία, καθώς και η ευρύτερη συμβολή του στην οικονομία της Ρωσίας, οδηγούν στο συμπέρασμα ότι ο Σνάιντερ εντάσσεται στην κατηγορία προσώπων που υποστηρίζουν υλικά ή οικονομικά ενέργειες που υπονομεύουν ή απειλούν την εδαφική ακεραιότητα, την κυριαρχία και την ανεξαρτησία της Ουκρανίας.

Τι μένει ως συμπέρασμα για τη MERE στην Ελλάδα

Η περίπτωση της MERE δείχνει πόσο δύσκολο είναι να εδραιωθεί ένα νέο σχήμα στο ελληνικό λιανεμπόριο τροφίμων, ακόμη κι όταν διαθέτει εμπειρία στο hard discount και υψηλές φιλοδοξίες. Από τη μία, υπήρχαν αντικειμενικές δυσκολίες: κρίσεις στην εφοδιαστική αλυσίδα, έντονος ανταγωνισμός, απαιτητικός καταναλωτής, ανάγκη για αξιοπιστία και ποιότητα. Από την άλλη, οι γεωπολιτικές εξελίξεις και οι κυρώσεις της ΕΕ λειτούργησαν ως καταλυτικός παράγοντας που «έκοψε» απότομα μια ήδη εύθραυστη αναπτυξιακή πορεία.

Το «αναγκαστικό» λουκέτο της MERE δεν είναι απλώς ένα επιχειρηματικό επεισόδιο. Είναι μια υπενθύμιση ότι, στην Ελλάδα, το στοίχημα της ανάπτυξης για μια αλυσίδα όπως η MERE δεν κρίνεται μόνο στο ταμείο και στις τιμές, αλλά και στη σταθερότητα του περιβάλλοντος, στην εμπιστοσύνη των καταναλωτών και, τελικά, στις διεθνείς ισορροπίες που μπορούν να αλλάξουν τα πάντα από τη μια στιγμή στην άλλη.